企业公民是企业文化建设的归宿
清代名儒陈弘谋在搜集的《五种遗规》中提倡:“兴教化,敦民俗,以身作则,正己正人”。此言对当今企业文化管理也颇有建设意义:企业对内主要致力于打造家庭、学校与平台的三位一体,让员工与企业共生共赢;企业对外则需要与股东、伙伴、政府及其他社会群体和谐相处,实现卓越企业的目标,而和谐相处的前提是社会责任。   企业社会责任一种内在的价值观念。一方面,企业社会责任是企业经营管理理论与实践的一种必然产物,另一方面,从企业经营管理活动特点来看,企业社会责任又是人们在实践中求生存、求发展的主体性的强烈表现。企业是社会经济发展到一定阶段的产物。作为一个“社会细胞”,企业与社会始终有着千丝万缕的联系。企业从社会获取自身发展需要的种种资源,也必须以各种方式回报社会。   从工业革命开始,研究企业发展理论的学者们便不断探索企业与社会的关系问题。认为任何企业的发展总是以一定的人文意识和价值理念为基础,并提出以“奉献社会、服务社会”作为企业发展目标之一。在通用永远推崇三个传统里面,诚信占据第一的位置(坚持诚信,注重业绩,渴望变革),在松下公司,报效国家成为了企业的奋斗目标。在中国,不论是传统的“义利兼顾”的儒商文化,还是近代工商业者提出的“实业救国”的理想,直至当今许多企业推崇的“产业报国,振兴中华”、“关爱员工、实现双赢”等等的理念,无不表明了企业对其社会责任的认同和承诺。   我们可以从广义与狭义两个方面认识企业社会责任:从广义上来说,企业社会责任是调整企业和其利益相关者关系的行为规范总和。世界银行把企业社会责任定义为:“企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善利益相关者的生话质量而贡献于可持续发展的一种承诺。”而从狭义上而言,企业社会责任是“公司在资源的基础上把对社会和环境关切整合到它们的经营运作以及它们与其利益相关者的互动中。”(欧盟的企业道德伦理定义)。在世界银行和欧盟定义基础上,BusinessforSocialResponsibility则这样界定企业社会责任:“通过尊崇伦理价值以及对人、社区和自然环境的尊重,实现商业的成功。”在我看来,企业社会责任定义从广义上来说更妥贴。从广义上来看,企业的社会责任具有四个层次,分别是经济责任、法律责任、道德伦理责任和公益责任。   企业对社会的经济责任是首要责任,企业的第一要务是努力发展生产,将人、财、物种种资源整合盘活,为社会创造财富。德鲁克指出:“企业的首要社会责任,是生产足够的盈余,即足以支付资本成本的利润,使企业运作成本保持在最低限度。……没有盈余就等于在窃取公共财富,无异于剥夺了社会和经济体系为提供明曰之工作所需的成本。同时也会严重地损害真正的生产资源。”实现这一责任,是企业的根本使命,尽不到这一责任,企业就失去了生存的意义。事实上,企业作为生产力发展到一定阶段的产物,其核心目标之一就是创造经济财富进而满足人类物质生活的需要。   当然,企业是要以赚钱为目标,但是绝对不能对法律责任、道德伦理责任和公益责任视而不见。企业在追求效益的同时,要兼顾消费者利益、员工利益、社会效益、环境效益、人的价值的统一,比如神华集团提出了“5+2”与“白加黑”就是要创造能给员工带来幸福的工作与生活方式,同时积极投身到改造自然环境实现山川秀美的伟大工程中来;比如榆林移动用思想、情感、安全、生活、健康“五项关爱”积极构建员工关爱长效机制,并通过“感恩榆林”系列活动回馈社会;……。然而,也有很多企业文化建设缺乏这方面的觉悟,他们把蚕食土地、榨取资源视为获取财富的“捷径”,竭泽而渔、焚林而猎、杀鸡取卵式的砍伐森林、挖掘矿产、捕杀动物成为业界发展潜规则。一些企业更是为了一己私利和短期效益,不计社会成本,不顾环境保护,乱上项目,随意排放烟尘、污水甚至有毒物质,严重地污染环境,损害生态。这都不是企业公民应该做的。   最近我到蒙古出差,发现很多蒙古人对中国产品和中国商人不信任。因为此前中国商人把大量的假冒伪劣产品销给他们,结果很多蒙古人因为饮用工业酒精而双目失明,因为食用中国发霉的面粉而染病,……,结果现在蒙古人对华人和华人产品有本能的排斥,这些国内企业无异于自掘坟墓。事实上,现在我们自己不是也生活在恐怖之中吗?饭店吃饭怕吃到地沟油,喝牛奶怕喝到三氯氰胺,超市购物怕买到黑心棉,……——我们与人为壑却又人人自危。食品上的假冒伪劣不但应该接受道德的审批,更应该接受法律的制裁,甚至枪毙!   中国有句经典传世教谕:君子爱财,取之有道。可是我们在实际中做法如何,每个企业都应该扪心自问。那种对同行的倾轧,对消费者理性极度的蔑视,使得中国的企业界一直潜规则横行。在《大败局》这本书中,吴晓波有这样一段极其深刻的论述,“如果用一句话来描述中国市场环境的现状,那就是:对秩序的集体破坏以及秩序对破坏者的报复。在过去的十来年里,我们的身边出现了太多的明星企业,他们一方面以一种百无禁忌的勇气创造和放大了市场的需求,成就了一段充满激情的创业神话,而同时,他们的百无禁忌也极大地破坏了市场的道德规则,使现今的中国市场仍是一个流淌着无限商机而却始终缺乏秩序感与道德感的竞技场。在几乎所有的市场激战中,我们一次次地目睹到这样的景象:惨烈而无序的竞争往往会出人意料地孕育出一位年轻而狂暴的盟主,而很快,一场接一场的”以暴易暴“又让市场最终成为一片无法继续的焦土。中国的保健品市场、VCD市场、白酒市场,竟无一例外。某种意义上,在这样的无序氛围中,任何的堕落、背叛、失踪乃至崩盘,便成了无须解释的宿命。”有多少企业真正认领了自己的社会责任?有多少企业扛起来企业公民的大旗?又有多少企业视规则法律如粪土而唯我独尊?他们把算盘打的非常精明,但是根本不知道论语为何物。   同时,我们还必须认识到,现代企业要具备生态伦理意识,将自然当成劳动对象、资源对象,把企业的发展建立在利于子孙后代持续发展以及高远的价值追求基础上。我们甚至有必要将原来“征服自然改造自然”的观念变为“敬畏自然道法自然”,实现人与自然的和谐发展。过去我们常常将人和自然对立起来,故而要“与天斗与地斗”。当几十年后我们回头看看大炼钢铁留下的满目童山,看看过度放牧导致的草原千沟万壑,看看飞机下满目疮痍大片沙化的神州大地,我们怎能不为当初的愚昧悔恨。那么作为现代意义的企业公民,又怎能不树立起良好的生态伦理意识?!   从对业界秩序的遵从以及对诚信、法治的恪守到保护生态环境,从把企业当成社会一员到积极践行社会责任,企业必须从自私人向社会人转变,企业从一成立就已经不单纯隶属于某一个人,而是具有了公共性。更何况,企业如果在市场中生存下来一定要通过交换获得价值认可,损人利己或者损人不利己的企业注定要在市场冲击中走向死亡。   著名经济学家吴敬涟先生曾经提出过一个很著名的观点:制度重于技术。我认为:不但制度重于技术,而且制度与秩序重于利益。无论是回首汉代唐朝还是过去的三十年,我们取得的最大成就不是攒了多少银子,而是我们制度和秩序的构建。在现代社会中,自觉培育企业的道德感及对市场秩序的尊重,培养企业公民意识并肩负企业公民责任,已成为所有企业最基本的生存规则,绿色环保等概念得到追捧就能在一定层面上说明问题。我们也可以说,企业的道德感与人文关怀和对秩序的尊重,是一个真正有文化的企业所应具备的基本素养,这实际上也是企业文化建设的归宿所在。对于企业公民建设,我们还有漫长的路要走,但是我相信三十年后在舞台上说话的一定是从现在就重视社会责任的企业公民!中国人的道德前景与中国企业的道德前景都有待于我们的不断努力,这也是一个民族灵魂升华的必由之路。 ...
做好准备 让企业文化完美落地
近日到某地做一个火电厂的企业文化建设项目,其思政科科长设宴款待,席间杯盏交错,言谈甚欢。酒过三巡后,科长兴致颇高,乘兴谈了谈自己工作生活的一些感悟,因为该厂是新建立的,员工来至四面八方,难免层次不齐,该科长的手下大概有七八个人,既有老员工,也有新分配的大学生(该科长是从外地调过来的),大家工作习惯都不尽相同,一直没有一个标准。   科长上任伊始,新官三把火,他发现手下员工工作不细致,但再三说教亦改进不大,颇为头疼,很多稿件最后总需自己亲自动手来完成,颇感劳累,一时不知如何处理。某个时候该科长与新任厂长聊天时谈及此事,厂长曰,何不进行ISO9000体系建设,让大家都规范起来,该科长思之良久,感觉虽然是个好办法,但与现在时段并不相符,员工都没养成规范细致的好习惯,上了ISO9000,依然是走个形式而已,所以没有赞同。   但长期实践思索,他也想出了一套方法,首先他不再什么事都亲力亲为,由于不少工作是文字性工作,所以他从标点符号开始抓起,一旦发现有不规范的地方,一律打回重写,如果遇到不得不加班加点改稿的,他陪着加班,如果工作没过关,大家都不能回家。如此强压,底下不免怨声载道,一时对他都没什么好脸色,他也心知肚明,但要求强度没变(心理学上叫做压力线),过了几个月,终于,大家开始习惯这种工作方式(压力线突破)了,好像也没觉得有什么不好。这位科长一看,科室内效果达到了,遂推而广之,将规范文化风气逐步推开,凡是和这位科长打交道的都要遵循一定的规范标准,否则行不通。   后来厂长也知道了这位科长的故事,领导颇为赞赏,没有加以干涉,甚至还鼓励强化他的行为,让大家都规范起来,ISO9000的项目的推广环境已经逐步形成,推广ISO9000标准认证项目看来已是瓜熟蒂落的事情了。   那次餐后,鄙人颇有感触,很多企业进行企业文化建设,项目结束后总是觉得好像没什么效果,或者费气费力却效果不佳,结果下一结论,企业文化建设就是走形式,过场,没多大用。其实这是一个很大的误解,文化的形成和破解都不是一朝一夕的事情。一种预期文化的形成需要各方因素的共同作用,在建设过程中要综合考虑,如果按照传统中医的理论就是要“按方抓药”,“辨证施治”,根据具体情况进行文化变革。但不管如何进行,未雨绸缪的计划和前期准备是非常有必要的。   孙子有云,“兵马未动,粮草先行”,老子说过,“道可道,非常道”,“无可为,无不可为。”任何变革之前都要为变革奠定良好的物质文化基础,不能莽撞行事,有为前先不为,不为是为了有为,好像不动声色,实则已经潜移默化。著名管理学家勒温的变革理论的第一条要务就是解冻,文化的解冻,从一种状态到另外一种状态需要前一种状态的松散才能过渡到第二种状态,因此文化的“破坏”与文化的“建立”同样重要,三星电子在面临经济危机的时候,其总裁为了改变员工已经懒散的状态,从改变工作作息时间开始进行变革信号的传递,从那时候开始员工意识到变革的信号。   所以任何企业进行文化建设,文化变革,首先要解决的就是变革前期的准备,包括信号的传递,物质文化的准备,思想意识状态的准备等等,总而言之,将所有可能的细节都考虑到位,通过事前的精细准备,使企业文化变革的效果起到事半功倍的效果。 ...
正确认识企业文化的作用
在谈到企业文化的作用时,我们能够列举出许许多多,比如凝聚功能、导向功能、示范效应等等。但是,这些功能所发挥的作用,最后都要落实到“组织”这样一个特定的单位中,也就是说,我们得从组织的发展与成长角度来考察优秀企业文化的作用。   在企业管理活动中,“组织”一词既是名词,也是动词。按照字面解释,“组”就是将所有的东西合起来,“织”就是将东西编成一个整体。可是,在实际使用这个词汇时和企业管理的实践中,我们大部分人却仅仅注意了“组”,而没有注意到“织”的重要性。一个词汇的关键与结果说明,往往在后一个词上,这是汉语中的一个很奇妙的现象。打个比方说,“组”好比将一些线揉合在一起,成为一个线团;“织”却应该是将这些线编织到一起,纵横交错,成为一块布。从这一方面来理解,我们就可以看出“组”与“织”的关系以及“组”与“织”各自的作用:一团线的功能,充其量可以做一块抹布,可是一块布的作用却显而易见!我们说这些的意思并不是在搞清楚一个词汇,而是想解决企业管理中的一个问题。   看看我们现实的管理,大家都在喊着如何如何组织,但是,大部分企业的管理行为表现出来的却是“组”而不“织”!企业发展了,招来了一批人,将大家分配到各个工作岗位上,就开始干活了。但是,这仅仅是“组”—将一团线揉在一起,成为一个线团。在这种情况下,员工们的工作积极性、能动性、自发性和创新性自然受到了极大的制约,要想让大家产生高涨的工作热情和主动性,自然是不可能的。因此,我们说,组织管理中的核心问题不是“组”,而是“织”—成为一块布,让员工们纵横交错,相互扶持,紧密结合,唇齿相依,共同发挥更大的作用。而且,这块布的紧密度越高,其价值就越大。   那么,如何对组织进行“编织”呢?这个“编织过程”,需要依靠组织结构设置、制度、流程等等,更需要建立一种基于全员认同和遵循的企业文化。   “精神管理”理论创立者齐善鸿教授“两座房子”的故事能够给予我们比较多的启示—在企业这座“房子”里,人们拿着工资和福利还怨声载道,而在寺院这样的“房子”里,人们心甘情愿地将辛辛苦苦挣来的钱捐献出来。两相对比,我们不难发现一个问题,就是企业的管理中少了类似于宗教中能够让人们信仰的东西,更多的是一种基于简单利益的交换—干活,给钱!这个能够让员工产生信仰的东西,就是价值观;或者说,是以价值观为核心的优秀的企业文化。因此,齐教授在前述基础上提出和强化了“组织人格”的概念,就是要通过企业文化建设创建能够使整个组织成员认同的、成为全体成员信仰的思想和行动体系。   组织成员价值观取向的一致性和单一性,是组织成长的最根本动力。拓展训练中有一个集体“爬墙”的游戏,很能够说明这个问题。有一个企业的拓展训练结束后做总结时我提出了这样一个问题:“为什么我们爬墙时那么玩儿命?”大家讨论了一阵子,得出了一个很有价值的结论,就是做这项活动时团队成员的目标是完全一致的、而且是单一的!我接着问:“为什么我们在工作中鲜见这样玩儿命的场景?”大家马上就想到了:因为工作中很少有团队“目标完全一致、而且单一”的时候!这样一个场景,就充分反证了建立一个能够让全体成员信服的企业价值观何其重要!完全以价值观领导一个组织,恐怕只能在宗教中出现,但是,这也并不妨碍我们在管理中更多地运用价值观的管理和建设来提升企业凝聚力和竞争力。近年来,美国的豪斯教授提出了“基于价值观的领导”这一命题,就是这一方面的尝试。   企业文化的作用在于形成能够促进企业持续成长的良好价值观。那么,这一价值观又是如何促进企业成长的呢?我们知道,企业的成本有两个方面,一是外部交易成本,二是内部交易成本。企业外部成本更多地依靠企业的市场能力,而企业的内部成本则主要依靠管理效率的提高。优秀企业文化所产生的凝聚力和向心力,对于管理效率的提高又起到至关重要的作用。打个比方说,有两台功率相同的发动机,分别装在一艘摩托艇上和一艘大船上,摩托艇因为体重较轻自然跑得更快。如果将发动机视为企业拥有的核心资源,那么,拥有同样资源的两家企业的成长速度,将在很大程度上取决于企业的“体积”和“体重”。这种“体积”和“体重”则取决于企业的管理及其效率,比如共同价值观的选择与锤炼,企业目标、部门目标与员工个人目标的一直性,企业组织结构的合理设置及其运转效率,企业制度的人性化与可操作性、持续创新性,企业流程的顺畅与持续完善,企业内部信息传递的畅通,企业内部沟通体系的健全与不断完善等等,这些管理工作做好了,企业的内部团队意识将逐步紧密,资源配置的效率也将大大提高,企业的“体积”和“体重”将自然“缩小”和“减轻”,企业的竞争力将大为提高,成长速度自然将快起来了。反之,企业将成为一群“乌合之众”—没有目标和方向、相互排斥与攻击、没有合作精神,“体积”不断增大,“体重”持续增加,这样的企业,能够维持就不错了,成长则是不可能的事情。   所以,说到底,企业文化的作用,更多地倾向于企业内部—即组织管理效率的逐步提升、资源配置的优化和企业竞争力的持续提高。 ...
领导力企业文化下的绩效管理
印度前总理英·甘地(IndiraGandhi)夫人经常讲起她爷爷对她们的忠告,他爷爷曾经告诉她:“有两种人:那些工作的人和那些要荣誉的人,努力成为第一组的人,那里竞争少一些。”这里面冥藏着极大的智慧。   领导力企业文化要确认那些做工作的人也要得到荣誉,说起来容易,做起来就不那么容易,这需要有一个文化和环境,领导们必须注意做好绩效管理工作,否则就会产生破坏性的效果。   (1)成功等于绩效加领导力行为,二者缺一不可   只有将绩效和领导力行为结合起来,取得的成绩才能叫做成功。如果绩效是以牺牲质量和公司利益为代价,效绩就变成了劣迹,只有领导力让大家鼓足了干劲“土法大炼钢铁”也不会有好结果。也就是不但要看产品,也要看生产产品的系统和过程。只有优良的产品质量才能驱动真正的效益,而只有同样优秀人们的行为才能驱动质量,哪个都不能少。   成功者就应得到更多收入,作为领导就要负责给那些有绩效也有领导力的人们给他们应得的报酬,必须记住,成功等于绩效加领导力行为,二者缺一不可。领导们必须投入时间,仔细做对做好这项工作。   通用汽车的领导力方程:“行为乘以结果等于成功。只有行为或只有结果是不够的,必须有两者。”戴明哲学思想:“用领导力企业文化和系统创造质量,靠质量获得利润。”总书记的三个代表:“代表先进文化和先进生产力,代表最广大人民的根本利益。”这3种在过去半个世纪内产生的理论有着相似的精神实质。   (2)建立充分授权和负责任的文化   领导力企业文化要在公司核心价值和规则的大框架下,要给经理足够的权利和责任。一个部门经理要对自己的部门负全部的责任,同时他也要有完全支配部属、提拔部属、决定年度每个部属工资涨幅、奖金分配、部属培训、很大程度上可以决定聘用部属和解雇部属的权利。   领导们个人要对教练、开发和驱动绩效负起自己的责任,要做到强将手下无弱兵。团队有问题,领导有不可推卸的的责任,因为只有领导才有权力和责任解决问题做出改进,员工们要对自己的行为负责。   对新员工的试用期制度就要象这个名字一样有效,对他们的评估必须要依据真正对他们能力和弱点彻底的了解,必须公平,但要严格评估。如果做不到这一点,几年之后公司就会为员工缺乏责任心而付出代价。   各级管理人员不能有老好人思想,不能把有问题的员工推到公司别的地方来解决自己的问题。如果员工绩效表现在一段合理期限后仍不能合格,作为领导必须准备做出处理,这不是一件容易的事。   绩效管理的控制限度要有科学管理的根据,不能随便扩大或缩小这个限度。要避免犯第一种管理错误,也就是不要将由系统引起的问题归结到对系统无能为力的操作人身上。只有在确认该员工表现低于系统控制最低要求,确实是他个人的原因,而且无法改进,那领导就必须做出决定,事实上这是作为领导最难处理的一项工作,但必须要做。否则,公司几年后就没有了素质可言。   (3)科学绩效方法应是领导力和团队的助手不是杀手   绩效要靠结果来衡量,要尽量靠明确、准确、可度量的目标和领导力行为来驱动,要懂得系统、偏差、特殊原因、普通原因、控制限的事物本质,还要体现出公司的核心价值和企业文化。要避免一刀切或用一把不可能准确的尺子去严肃地测量人们的表现,并以此实行强制管理。作为一个公司,会有财务和其他定量目标的方法,但要认识到人为制定目标的不准确性,所以不能以此实行强制管理,而且这些方法必须要以诚信为基础,否则只能是失败。   领导力企业文化对经理提出了更高的要求,需要强有力的领导。一个卓越的领导者要做到对自己的系统和成员了如指掌,应必须清晰地知道系统所有下属过程之间,和每个在系统和过程中工作人员的相互关系,了解每一个人员的价值特点。要有系统偏差和控制限的管理知识,要是自己部门业务的专家。绩效考核的一些方法,可以被用来帮助自己确认对部属人员的判断认识,做出正确的领导决策。   但是,不能坐在办公室里依靠绩效考核报表来管理。绩效考核只是管理工具,工具只有在懂得正确使用它的领导者手里才会发挥效能,绩效考核要使部属感到自己被公平合理对待,要能激励员工,应帮助领导的领导力和执行力,乱用或过渡使用会适得其反,会出现干涉稳定系统的结果,会破坏组织的核心价值,团队精神和领导力。   一个卓越的领导应该知道自己的10个手指头不一样长,也应该知道那个手指头长那个短。这是一个被称为经理或领导者的工作和责任。要充分认识到人的复杂性和绩效考核的效果和后果,只有领导力会完成更多管理科学认为不可能的东西。   (4)工资待遇要保证足够外部激励,奖金要用在刀刃上   美国最受人们尊敬的企业家,福特汽车公司创始人亨利·福特的愿景(Vision)是:   “福特汽车的思想是要用最低的成本,制造小型、坚固、简单的汽车,并付给员工高工资。”   亨利·福特还有5条管理原则:   1)要用最直接的方式做工作(Dothejobinthemostdirectfashion)。   2)要付给每个员工高工资(Payeveryemployeewell)。   3)要将机器保养到最佳状态(Maintainmachineryinthebestpossiblecondition)。   4)要坚持绝对的清洁(Insistonabsolutecleanliness)。   5)管理人员要从头至尾与产品在一起(Managementbeginsandendsattheproductlevel)。   福特愿景和管理第二条,要付给每个员工高工资,讲明了外部激励的重要性。要付给每个员工足够高的工资,安居才能乐业,才会有工作自豪感。这是激发员工内在的工作热情,创造满意、热情、忠诚员工的基础保证。高工资待遇也是公司人才素质的保障。美国的优秀公司,尤其是知名大公司员工的工资待遇要比本行业平均水平高10%-20%。   奖励系统要更好的与绩效和行为结合起来,公司要有科学、详细、有效的评估绩效和行为的系统,要有良好的奖励系统,各级管理人员还要尽量做到对每个人和自己公平、准确、有说服力。并且,政策要有持续性,只有这样这个系统才会有激励的效果,要使奖励系统成为激励员工和奖励优胜者的系统。   要特别注意奖励系统不能对团队精神造成负面影响,如果年终奖后出现了集体辞职现象,那说明公司的奖励系统在损害公司,如果把这些奖金平均加到员工每月的工资中去,激励效果肯定要比这个损害公司的奖励系统好。   管理人员要认识到员工绩效和行为一般都是呈现统计学正态分布,象枣核一样中间大两头小,也呈现80/20法则,即20%的人创造了80%的成果。要有科学的控制限概念,即绝大多数人正常表现会在这个控制限度之间。   要特别注意那些超过控制上限的人,也就是那些对公司做出突出贡献的人,奖金要发给对公司作出贡献尤其是突出贡献的人,奖金要用在刀刃上,若平均分配奖金就失去了它的意义,不要照顾每人都必须有奖金。这只会保护那些表现差的人,就会把那些最有才能和创造力的人才送到隔壁的职业介绍所。   公司业绩红利奖励不应是奖金的一部分,可按职务高低分几大类,每一个正常表现的同一级别的人员,表现虽有差异,都应得到一份同样的公司业绩红利奖励,因为这些人是公司的主体,既然要用这些人就要善待这些人,而且这些员工的绩效更多情况下是系统决定的,表现好或差也是动态的,公司盈利就应让大家分享利润。   如果绩效考核每一个员工并以此来决定众多类别和级别的红利分配,就会是吃力不讨好,赔了夫人有折兵,因为绩效考核很难做到准确,公平合理,尤其是对众多普通表现的员工,既然做不好就不要去做,这样做事实上是制造不信任,误会和矛盾,会损害公司团队精神。 ...
社会生态论与企业文化
沙漠中能够长出“参天大树”吗?当我研究企业发展与企业文化时,这个简单的、愚蠢的问题总在萦绕在我的脑中。消耗大、贡献大的“参天大树”能够在沙漠中成活吗?如果没有能够提供荫凉、改善环境、保持水土、维持水循环平衡的“参天大树”,那末长得最高的是什么?是仙人掌,那种外面都是刺、将所有的水份都吝啬地留给自己、不给过路人或者其它植物提供荫凉和帮助的丑陋植物吧?!   年代久远的“原始森林”中,充满了虎豹狼虫,充满了阴暗,并使让很多人“丧生其中”。于是,一种方式是,学会在“原始森林”中生存的技能,并通过竞争进化,在“原始森林”中获得很好的生活。而另外一些人说,我们要进行改造运动,铲除这些害人的“原始森林”,使“虎豹狼虫”全部被消灭,创造一个完美的世界。于是,“森林”被铲除,变成一个非常“清净”的“沙漠”,再也没有阴暗,没有害人的“虎豹狼虫”。   当“原始森林”变成“沙漠”时,恐慌发生了。虽然没有虎豹狼虫及竞争的阴暗,但是因为整个生态崩溃,气候改变,没有谁能够生长了,大家正在走向“同归于尽”。当人们发现自己处于绝路上的时候,人类智慧导演的这场戏剧草草收场,希望找回过去的道路,尽快恢复到“原始森林”的状态。于是反向运动开始,共同重新创造“森林”环境。   “照猫画虎”的“人工造林”行动轰轰烈烈地展开,人类的智慧又开始主导这个行动。人类智慧发现,“原始森林”的主要支撑物是大树。于是,人类智慧决定,先培养大树。于是,将能够进行分配的水份与养料都给了大树,并且希望大树能够通过自我循环,成为支持“人工森林”的主要力量。但是,当这些“大树”长起来以后,才发现它们不过是丑陋的“仙人掌”。这些在沙漠中显得“巨大”的“仙人掌”剥夺了其它植物应得的水份,同时通过硬刺和厚厚的角质层保护水份不散发到空气中,不能形成水份聚集。没有水份聚集,也就没有降雨。地上来的养分被仙人掌掠夺,天上又没有足够的水份,因此其它植物只能“干枯”而死。   “仙人掌”成为被仿效的对象,于是“仙人掌”成为最主要的生态特色。仙人掌永远长不成参天大树。当大的仙人掌通过垄断大的水份及养分来源获得自己的生长,成为500强时。小的“仙人掌”也通过垄断小的水份及养分来源,获得自己的空间。在“大大小小”的“仙人掌”垄断所有水份及养料时,其它的植物都无法获得生存空间,“仙人掌”们成为能够看到的“风景”。   “仙人掌”体现的还是沙漠生态。很多人又说,“仙人掌”的成长证明“沙漠”向“森林”的改造是错误的。但是,随着我们对“森林”的了解越来越多,并亲身体验“森林”的运作方式,我们就知道这些都是谎言。“人工造林”的实际上还是遵循过去沙漠的运作方式,而给大家造成我们在向着“森林”进步的假象。   向“森林”的转型需要规则的“利剑”。“森林”生态中的规则是,要坚决砍断那些垄断的植物,使其它生物都有生存空间。在沙漠生态向森林生态转型过程中,只有用规则砍断“仙人掌”过度延伸的、极大侵害了其它植物生长的根,使其它植物也能获得营养。然后,砍掉它们的刺与角质层,让他们必须将储存的水份释放出来,进入生态循环系统。这样,一个循环的“森林”生态才可能开始形成。   给“仙人掌”“放血”后,才能迫使其它植物仿效新的方式实现自己的发展之路。只有这样,我们在帮助企业发展时,才能够有效说服企业,采取真正市场化、符合商业规则、能够实现各方“共赢”的文化理念及组织体系,实现企业的可持续发展,真正实现“参天大树”的成长方式。 ...
笑谈水浒:企业文化是一把双刃剑
话说北宋时期市场经济迅速发展。在当时,多年雄据市场主要是三股势力,其中以赵佶为董事长的宋家王朝占据市场中的主导地位,成为当之无愧的龙头老大,一时之间市场地位难以撼动。   而以宋江为首的山东水浒集团,和以方腊为首的江南集团的蓬勃发展,从市场中分出了一杯羹,逐渐蚕食大宋王朝的市场。一时间,北宋时期市场竞争空前的激烈。   水浒集团位于山东梁山泊,其发展史比较复杂,经历了几次改革转制而成立的。当初,由下海经商的落魄文人——白衣秀士王伦白手起家创立了梁山泊家族式小作坊企业。后来,北方巨贾晁盖觊觎梁山泊,强行注入股本,成为集团最大股东,改名为水浒集团,取而代之成为集团的董事长。   当企业步入正规的发展轨道之后,集团董事长晁盖进行了企业改革,逐渐形成了“除暴安良”的梁山文化。他们提出了“杀富济贫、除暴安良”企业使命、“有福同享、有难共当”的企业价值观……同时,设立专职的人力资源部——“聚义厅”,以招揽天下英雄豪杰效力麾下。一时间,江湖人才纷纷聚集蓼儿洼,通过几年的卧薪尝胆努力,水浒集团威名远扬。同时,由于水浒集团挖走了大宋王朝集团许多职业经理人,动摇了大宋集团的市场根基。也使得大宋王朝不得不采取多种手段,企图扼杀正在发展中的水浒集团。   为了使水浒集团获得跨越式发展,晁盖不惜以重金引用人才,招纳了江湖著名的职业经理人宋江。说起这个宋江可是大有来头,其原为大宋王朝集团一名基层干部——押司,在大宋王朝工作多年,始终得不到大宋王朝的重用,一直郁郁不得志。然而,此人颇有才能,且善于交际,为人慷慨大方,江湖人称“及时雨”。想当年,晁盖的第一桶金——劫夺蔡京的生辰纲,也多亏宋江的鼎立相助。虽说这宋江是一怒之下跳巢到了水浒集团,但是,他在心底里仍然对大宋王朝怀着牵不断、扯还乱的感情。   后来,水浒集团董事长晁盖因身劳成疾病,不幸病故。而宋江靠着良好的人际关系,成为水浒集团第二任董事长。水浒集团发展态势一直不错,一时之间,水浒集团会聚了“一百零八”优秀经理人,成为当时市场中最具发展企业,宋江也被评为年度优秀企业家。   但是,自从宋江上任以来,经不住大宋王朝高官厚禄的引诱,时时想着能让大宋王朝集团收购水浒集团。于是,他开始有针对性进行企业重组改革。首当其冲进行了企业文化改制,建立起了“替天行道”奴才文化,严重地背离原来企业发展战略。宋江等人打着“替天行道”幌子,提倡“忠孝节义”,积极准备大宋王朝集团的并购。但是,这样的企业文化只代表了一部分领导的意愿,得不到企业员工的支持。尤其是遭到以林冲、武松等为首的高中层管理干部的极力反对,几次收购都无疾而终。但是,经历了几次风波之后的水浒集团也失去以往凝聚力,企业发展速度相对滞后,最终,还是没有避免被大宋王朝收购的结局。   水浒集团被大宋王朝集团并购后,水浒集团的管理干部遭受排挤、冷遇和报复,他们相继地离开了大宋王朝集团。就这样,好端端的水浒集团就在宋江的伪企业文化指引下,步入了歧途,最终分崩离析,不复存在。 ...
让企业文化“形神合一”
随着企业管理方法的不断变革,企业管理的重心逐渐由对企业财与物的控制转移到对人的关注上,企业管理的方式的重心也从科学管理上升到企业文化管理的高度。企业文化成为新世纪管理不可阻挡的趋势。   一般来说,企业文化包括了三个层次:一是核心的精神层,它决定了企业的行为准则和方向,是企业一切行为与对外体现的意识根源;二是中间层的行为与制度层,它是在企业文化核心层指导下的企业各项管理制度和企业、员工行为的体现;三是最外层的器物层,它是企业文化的外显,体现了企业的对外形象与对内的物质文化。   从企业文化发展的历史过程看,企业文化的概念是西方管理学家对日本企业在二战后飞速发展原因研究的基础上而产生的,并且在企业管理中逐步得到了广泛的应用与发展。从企业文化的实质看,企业文化不是具体的管理方法,而是管理方法形成的理念指导;不是企业与员工的行为活动,而是影响企业与员工行为活动的意识。从企业文化的作用看,企业文化具有导向作用、激励作用、约束作用、凝聚作用等作用。综合以上几点,可以说,企业文化是指导企业生产经营活动的精神、价值观及其在生产经营活动中的体现,企业文化管理的最终目的是为企业的生产经营活动服务。   企业文化要为企业的生产经营活动服务,同时,它又是企业管理方法形成的理念指导,因此,企业文化的建设不但要使企业文化能够与企业现实状况、未来发展结合,又要使企业行为、员工行为与企业文化理念相统一。   那么,如何建设“形神合一”并能为企业的生产经营服务的企业文化呢?   首先,企业文化建设首先要解决企业理念的体系化问题。   企业的管理具有不同的侧重面,如人力资源、财务、生产等,同时也具有不同的层次:战略层、策略层与执行层。企业文化理念作为对企业管理方法形成的指导,是对企业管理方法与管理层次的体系性描述,它包括了企业使命、愿景、价值观、各种运营理念等,它回答的是企业存在目的是什么、企业应该做什么、如何做的问题,因此,企业文化理念的建设首先应当是形成体系化的理念体系。   使命是企业存在的目的,愿景是企业未来的方向,而价值观则是企业该如何做,它们是由企业所处行业特点、企业属性、企业历史与企业发展所决定的,是企业在生产经营过程中所必须坚持和不为一时的利益而改变的。缺少企业使命、愿景与价值观的企业文化理念则是失去了核心、没有灵魂的企业文化。   企业文化不是“虚的”,作为企业经营管理的指导思想和行为的准则,企业文化最终要落实到企业的生产经营活动中去,这需要企业的各种运营理念来体现。企业运营理念是具体的、对企业各方面管理的指导,但是,这些指导理念是会随着企业内外部环境变化和企业主要领导者的变更而改变的,它是在一定条件下,根据企业现实状况和一定阶段的发展所提出的,因此,企业运营理念不是理念体系的核心。国内有一些企业在建设企业文化时,没有能够解决这一问题,而仅仅把企业文化的核心定义在企业各种运营理念。   其次,企业文化建设应当解决企业文化载体的建设。   对应企业文化的三个层次,企业文化载体也分别有着不同的载体形式:器物层的载体是企业的标识、建筑、使用色、员工服饰等企业视觉识别系统,以及企业的文体娱乐设施与活动等;制度层载体包括了企业的运营机制、各项生产经营管理制度与员工行为规范等;精神层,即企业文化理念的载体主体则是企业的员工。企业文化建设的实质就是在企业文化理念的指导下,对企业文化三个层次的载体的建设。   上述企业文化三个层次的载体在企业文化建设中既不能混为一谈,也不能将其完全分裂开来。   企业文化核心精神层是无形的,需要通过企业文化的载体来展示,自然地,作为企业精神与价值观载体的企业员工就成为了企业文化建设的中心,而企业文化制度层与器物层载体的建设也必是紧紧围绕企业员工进行的。   员工是企业的主体。企业行为最终是通过企业的员工实现的,而员工的意识决定了其行为与行为产生的结果。企业文化作为一种文化的氛围,通过对员工意识的持续影响,塑造公司员工意识与行为,使其产生同质性。   惠普公司的企业文化常常被人称为“HPWay”(惠普之道)。虽然“HPWay”从来不被挂在墙壁上或是进行大张旗鼓地宣扬,但“HPWay”却能对惠普公司进行深入地管理,指导并企业与员工的行为,能够让惠普大总裁普莱特全球访问时,从来不坐专机,甚至让中国惠普总裁陈翼良说:“我不敢不尊重我的员工”。这就是惠普公司文化对企业员工行为所产生的深远影响力。   制度层的载体是与企业文化建设比较紧密的一个层次。企业的制度与机制直接体现了企业的价值观,并与企业员工行为的准则的确立、提高员工对企业文化的认同有着密切的关系。某些企业在建设企业文化时都强调企业的价值观,但在企业实际经营中,可能只考虑到眼前的利益而不是坚持企业的价值观;在制度与机制制定上,没有结合企业实际经营状况与员工特点,制定出与企业发展与目标相适应的制度与机制;或者是制定制度却没有坚定不移地去执行。这些行为,没有带来员工对企业文化的认同,反而为企业文化的建设带来阻碍,或者产生了与企业价值观不同的价值观,使员工的行为与企业的期望背道而驰,企业文化也就成了一个空壳。   企业文化的思想从国外传到中国也不过二十年左右的时间,国内企业文化建设的理论与实践也没有一个大家一致认同的模式,但笔者认为,无论是什么形式的企业文化,如果不能切实解决企业文化对企业战略与生产经营的指导作用,以及解决企业文化载体的建设环节,企业文化对企业管理的实践意义就不大,也就不可能凝聚企业员工,为企业发展提供指导与推动力。 ...
网络公司成功秘笈
人力资源的管理其实是一个既古老又新兴的研究课题。现代的人力资源管理已经不再单纯强调个体的作用了,它更加强调来自群体的力量,强调从人力资源的战略特性出发,安排每个人的职能活动来配合公司的总体战略。这一点在现在的网络公司尤为明显。 选拔人才——“水下冰山理论” 所谓“水下冰山理论”是根据每个员工的个体素质的不同表现形式,将其分为可见的“水上部分”和深藏的“水下部分”。其中,“水上部分”包括基本知识、基本技能,是人力资源管理中人们一般比较重视的方面,它们相对来说比较容易改变和发展,培训起来也比较容易见成效。而“水下部分”包括社会角色、自我概念、特质和动机,这方面处于冰山的最下层,是比较难于评估和改进的。但在选拔人才中,这部分内容却最具有选拔的预测价值,同时它也是“水下冰山理论”的核心内容。 目前的许多网络公司在选拔人才的时候,往往基于表层的知识与技能,而忽视了人的潜在能力。如现在许多网络公司都声称自己的CEO是来自××名校的MBA。诚然,这些从海外归来的学子拥有丰富的专业知识,但是否真的具有较高的水平来管理和建设一个网络公司?是否有能力管理自己的团队?他们对国内市场,尤其是IT市场的了解及把握程度如何?都很难说。 在网络公司中如何对人员进行管理,使每个人都能发挥自己的作用,往往是公司成败的主要因素。曾经有一家位于北京国贸大厦的网络公司,由于CEO无法与自己的CTO和CFO进行良好的沟通,观点不一致,从而导致了CTO与CFO的人员变动和公司的解散,但其实他们每个人都是很优秀的。现在的网络公司中,在高层次的技术、市场、专业和管理岗位上,每个人都是大学以上文凭,甚至还有很多硕士、博士。但如何用人?如何用好人?此时,作为“水下冰山部分”的个人综合素质方面就比与任务相关的技术、智力或学业等显得更为重要。 提高人才——注重人才培训 现代公司一般都较重视公司文化的建设,讲究“以人为本”,讲究员工个人生涯与公司目标的一致性。 人力资源的开发强调对员工的培训,不断充电、不断更新知识是使员工快速成长的有效手段,也是公司建立自己的公司文化、留住人才的重要举措。据调查得知:公司对员工的培训是员工应聘时非常看重的因素,它的重要性仅次于对薪水的要求。 公司对于人才的培训主要侧重于对公司人才能力的培养、技能的训练、潜在能力的发掘和提高。人才培训的实施流程. 对于人才培训之后必须进行有效的跟踪管理,及时反馈信息,得到培训效果的分析并给真正的人才一个更好、更大的发展空间。培训对员工来说是件好事,但若没有跟踪管理,公司就无法知道培训的效果,达到既定的目标,这对公司来说就是无效的投资。 如今的网络公司在人才培训方面远远不如传统公司做得好。大部分公司根本没有培训的计划,有培训的也仅仅局限于简单技能的培训,并没有将员工的个人目标与公司发展的长远方向结合起来,这也是网络公司人员流动较大的原因之一。 管理人才——实施绩效考核 绩效考核是公司管理者与员工为达到同一目标而实施的一种管理方法。绩效管理不是简单的一个任务管理的概念,它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅仅强调结果导向,而且重视员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 对于员工个人来说,个人成就需求、努力和目标的实现,要通过公司的目标、激励考评的强化引导,才可以转变为基于公司目标的个人绩效。 对于公司来说,它的发展目标要通过目标层层分解来落实到个人头上,以便通过员工的努力达到公司目标的实现。 公司的绩效管理过程可以分为以下四个方面: 1.目标设计:制定工作目标,澄清主要责任; 2.过程监控:考核人要辅导、激励被考核人,并得到反馈信息; 3.实施考核:要考核工作目标的结果和过程; 4.奖励发展:制定与绩效挂钩的薪酬调整及培训发展计划。 留住人才——合理调整薪酬 在人力资源管理的诸多领域中,薪酬管理是最富有挑战性的,因为员工所得到的报酬的多少是吸引和留住人才,提高其工作的积极性,使其安心本职工作并保持较高的业绩水平的最主要的因素。 在这方面,国外的公司特别强调“金手铐”即股票期权。股票期权是由公司所有者向公司员工提供物质激励的一种薪酬制度,通常是允许公司员工在特定的时期内(一般是3~5年),按照某一预定价格购买本公司普通股。但这些股票不可以随便兑现,既要有一定的时间,也要有一定的条件,它能够很好地体现激励与制约并重的特点。如果公司运转良好,公司的股票升值,期权的拥有人就可以获得很大的回报,这对于公司员工全身心投入工作有极大的促进和激励作用。与此同时,由于公司员工是用自己的钱或银行贷款购买公司期股的,所以如果公司经营不善,自己的钱就将贬值,这就迫使员工必须努力工作,为公司创造利益,与此同时也是为自己创造更多的利益。 国内一般公司的薪酬可以分为:基本工资、技能工资、业绩(或利润工资)和福利工资。目前,股票期权制被越来越多的公司所运用。在国内,越来越多的国有公司尤其是国有股份制公司也开始对公司员工采用这一薪酬形式。网络公司则更是流行给与员工期权的做法。然而有许多网站,员工还没有得到期权,公司就经营困难,甚至倒闭了。这种现象固然与网络公司的特殊性有关,但还有其他重要的原因,即股票期权制进入我国市场的时间还不长,缺乏规范的资本市场和人才市场。首先,目前国内资本市场特别是股市不能客观反映上市公司的经营业绩,因而期权价值的升降不能反映公司员工的价值。其次,国内公司员工人才市场尚未形成,资本拥有者无法选择最优秀的公司员工,员工的个人素质得不到保证。 人才的竞争日趋激烈,公司为了在人才的竞争中保持优势,会经常对员工进行薪酬调整。一般有以下几个依据: 1.基于行业市场的整体调整。为了保持本公司薪酬的市场竞争力,公司的薪酬范围会定期随着本行业市场的变化进行调整。 2.基于工作表现的调薪。为了鼓励表现好的员工,公司一般会把调薪与员工的工作表现挂起钩来。对于表现差的员工,公司可能不调薪。由于升职也会调薪,而职位的提升意味着更为重大的责任。 3.基于能力的调薪。公司认可的与工作相关的能力也会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的,同时是有明显的提升而使公司能够认可的。 报酬的管理在某种程度上表现出公司对员工的信任关系。国内网络公司的薪水一般都比传统的公司要高很多,从表1的薪水分布来看:网络公司经营上的泡沫也不可避免地带来了薪酬制度的“泡沫”,从而也就有了年初传统媒体的人员纷纷跳槽到网站的现象。在网络业经过这几个月的调整,一部分泡沫逐渐破灭后,各网络公司由于财政的问题不得不开始考虑员工的薪酬问题,但由于降薪将会影响到所有员工的情绪,而裁人则会给每个员工敲响警钟,促使其努力工作,于是这两个月频频有网站宣布裁人的消息。 善用人才——网站成功之道 如今的网站为何经营困难,日子难过?从它们的人力资源的配置我们也许可以看出一些问题。而近期Nasdaq股市的大调整则使得国内网络公司核心业务产生了转移,转向了以IT服务为核心的业务经营,而且服务更加细化,更加纵深化,这就要求更多更优秀的人才的加盟,从而使得国内网络公司竞争也开始向人才的竞争上转移。一个成功的网络公司不仅要有优秀的人,而且还要使每个人都能发挥自己的力量,真正做到“人尽其才,物尽其用”、“用人所长,集体配合”的方针。 综上所述,网络公司的成功最终应归结于人才竞争的成功和人力资源的合理利用。 ...